Mapas de conocimiento: qué son y para qué sirven en una organización empresarial?

 

 

Por: MSc. María Ángeles Alpízar Terrero. Especialista Comercial, CNEA

La llamada Sociedad del Conocimiento o Era de la Información presupone al conocimiento como el componente humano que toma mayor relevancia que la información. Pero gestionar e identificar el conocimiento de los individuos en las organizaciones empresariales es una de las tareas más arduas por lo difuso y restringido que resulta su acceso para identificarlo como tal.

Partiendo de lo básico, se necesita distinguir que datos, información y conocimiento son eslabones de una cadena lógica que va en aumento y a medida que lo hace, cobra mayor importancia la participación del ser humano. De acuerdo con Davenport[1], el Conocimiento es “información combinada con experiencia, contexto, interpretación y reflexión. Es una forma de información con alto valor que está lista para ser aplicada a las decisiones y a las acciones”. La información por sí sola no permite la generación de nuevo conocimiento o de soluciones a situaciones que se estén enfrentando, para esto se requiere de la participación del ser humano, quien hará uso de la información, la combinará con su experiencia en el marco de un contexto específico, interpretará y reflexionará con ello, para dar respuesta a la situación enfrentada

La utilización de mapas de conocimiento parece ser una herramienta comúnmente empleada por los especialistas en gestión del conocimiento para identificar y relacionar personas en una organización con el objetivo de facilitar la transferencia de conocimiento mediante la socialización del mismo entre ellas; estos mapas son conocidos en la literatura como “páginas amarillas” (yellow pages) o “páginas blancas” (white pages). Desde el punto de vista metodológico, los mapas de conocimiento representan nuevas estrategias para entender cómo se relacionan los “Paradigmas Científicos”[2] y los “Paradigmas Tecnológicos”[3]. En el contexto empresarial, los mapas de conocimiento se pueden definir como un instrumento que ayuda a “revelar” los recursos de conocimiento (capacidades, competencias, documentos, procedimientos, tecnologías, etc) que están vinculados o son necesarios para apalancar los procesos de negocios de la organización[4].

Ejemplo de un mapa del conocimiento del área de Producción de una empresa de diseño y desarrollo de software.

Los mapas de conocimiento:

1. (…) “son directorios que facilitan la localización del conocimiento dentro de la organización mediante el desarrollo de guías y listados de personas, o documentos, por áreas de actividad o materias de dominio”, que con apoyo de la tecnología son publicados como directorios o gráficos que muestran dónde se encuentra el conocimiento (Davenport, T. y Prusak, L),
2. surgen generalmente de una auditoría de conocimiento, en la cual se identifica la información y conocimiento central que se necesita y que se usa en una organización, además de brechas, duplicidad y flujos de información y conocimiento y cómo contribuyen al logro de las metas organizacionales [5] ,
3. permiten identificar y representar tanto los conocimientos disponibles en la organización como aquellos que se consideran necesarios para su operación. De manera muy resumida permiten:

a) tener una expresión explícita, visual y sistémica de todos los recursos necesarios para desarrollar el oficio de la empresa y mas aún, cuáles son las relaciones que pueden existir entre estos recursos de conocimiento y los distintos procesos de negocio (cadenas de valor del conocimiento), ¿cuáles son las competencias crítica en los procesos de comercialización?, ¿qué capacidades y que tecnologías se utilizan en la fabricación de nuestros productos?, ¿cuáles son los procedimientos críticos para el mantenimiento de nuestra línea de producción?, ¿qué competencias son críticas para desarrollar una oferta o pliego?, ¿cuáles son las técnicas y/o metodologías que se emplean para prestar servicios?, ¿existe algún nuevo proceso de distribución?, ¿hay una nueva tecnología que se necesita incorporar para evitar la obsolescencia?, ¿debe dominarse el manejo de un nuevo material para mejorar la calidad de los productos?,

b) “orientar” sobre acciones de gestión de conocimiento: una vez dibujado el mapa de lo que “sabemos” o lo que nos “hace falta saber”, llega el momento de actuar. Representar en un eje de coordenadas los recursos revelados y definir cuáles son el centro de nuestra actividad y cuáles no. En ese orden de idea se pueden resolver cuestiones tales como: ¿cuáles son los conocimientos que nos diferencian de nuestros competidores?, ¿cuáles son las técnicas o metodologías que le agregan el mayor valor a nuestros productos y servicios?, ¿estamos desarrollando in-house algo que podemos subcontratar?, ¿estamos invirtiendo en desarrollar una competencia que realmente no es crítica?
Hacer ese ejercicio de caracterización de los recursos de conocimiento revelados en el mapa, nos ayuda a trazar estrategias específicas para gestionarlos mejor: por ejemplo, desarrollar y proteger lo crítico, descartar lo que no agrega valor y sustituirlo por otra cosa, o externalizar algo que si bien es necesario ya se ha vuelto un producto.

Ejemplo de un mapa de conocimientos a partir de los procesos claves de una organización (Tomado de http://www.innoemotion.com/wp-content/uploads/2013/06/kmapapproach.png)

¿Cómo construir y aprovechar un mapa de conocimientos en una organización como el CNEA?

No existe un método globalmente aceptado o estandarizado para la construcción de mapas del conocimiento. Esto se debe en parte a que el planteamiento de las metodologías ha estado ligado a la disponibilidad de la información, constantes avances de herramientas computacionales (por ejemplo: Minería de datos, Análisis de redes complejas) y avances en la capacidad de procesamiento de los datos, podemos acercarnos a los aspectos que comúnmente esbozan los modelos propuestos por estudiosos del tema y que se resumen en estas 3 pautas:

1. Explicitar los procesos de negocios o comercialización: Hay que identificar cada uno de los eslabones de la cadena de valor de nuestro centro, considerar desde la definición de producto/servicio hasta su llegada al cliente (por ejemplo, procesos de inteligencia de mercado, de definición de productos y servicios, procesos de pre-venta y venta, de elaboración/fabricación/prestación). Lo anterior puede comenzarse a hacerse definiendo los procesos “macro” y luego sobre cada uno de ellos bajar al detalle que sea necesario, involucrando siempre a los actores clave de cada uno de esos procesos.

2. Dibujar el mapa de conocimiento: Hay que identificar los recursos de conocimiento vinculados a cada proceso. La idea es explorar qué disciplinas, capacidades, procedimientos, tecnologías, son necesarias e intervienen en cada proceso y así poder construir rutas o puntos de acceso que nos permitan leer el mapa desde cualquier perspectiva. Desde la perspectiva de los procesos “dado un proceso sus recursos de conocimiento”, o desde la perspectiva del conocimiento “dado un recurso de conocimiento en qué o cuáles procesos aplica”

3. Establecer planos de actuación: Habiendo revelado los recursos de conocimiento, lo siguiente es caracterizarlos para establecer qué hacer con ellos (desarrollarlos, preservarlos, sustituirlos, externalizarlos, etc.). La caracterización puede ser en función del nivel de difusión “que tan extendido está ese conocimiento” y del nivel de codificación/abstracción “que tan fácil es de asimilar, transferir, aplicar ese conocimiento”. Teniendo en cuenta esas variables, convertiremos al mapa de conocimiento en un instrumento dinámico que se modula en función de las acciones que se tomen alrededor de cada recurso que lo compone (por ejemplo, si es un conocimiento que está muy extendido o es un producto tendrá un tratamiento, o si es un conocimiento que es particular y que nos diferencia será otro).

Llevando lo anterior a la propuesta de un directorio tipo “páginas amarillas” para nuestros investigadores, puede tomarse como ejemplo la metodología de la NHS [6] (biblioteca Nacional de Medicina de los Estados Unidos), donde se sugiere emplear estos campos comunes:

• Nombre del investigador/profesor

• Título/Cargo

• Departamento o equipo

• Un resumen de la descripción del trabajo y/o descripción de lo que usualmente es trabajado o de lo que ha sido trabajado en el pasado

• Cualificaciones profesionales relevantes

• Un archivo anexo con la hoja de vida

• Áreas de conocimiento y de experticia (seleccionados de una lista predefinida de temas o términos; donde las personas también dan un ranking a sus conocimientos – Ej. “Extensivo” o “Básico”)

• Principales áreas de interés

• Principales contactos, tanto internos como externos

• Membresía en comunidades de práctica u otras redes de conocimiento

• Perfil profesional

• Fotografía

• Información de contacto

En próximas ediciones abordaremos cómo hacer una auditoría del conocimiento, que no es más que una herramienta que revela de manera exhaustiva la existencia del conocimiento organizacional, y así demostrar cómo este se crea, dónde se origina, dónde se encuentra, quiénes lo poseen, y cómo se transfiere, evidenciando las fortalezas y debilidades con que cuentan las instituciones.

[1] Davenport, T. y Prusak, L. Working Knowledge. How organizations manage what they know. Boston; Massachusetts: Harvard Business School Press. 1997

[2] Kuhn, T. The structure of scientific revolution (2ª Ed.). Chicago: University of Chicago Press. Citado por Dueñas et al en: Revista de la Facultad de Ciencias Económicas vol 20 (1) Junio 2012, disponible en: http://www.scielo.org.co/pdf/rfce/v20n1/v20n1a06.pdf. 1970

[3] Dosi, G. Technological paradigms and technological trayectorias. A suggested interpretation of the determinants and directions of technical change. Research Policy, Vol 11 (3), 147-162. Citado por Dueñas et al en: En: Revista de la Facultad de Ciencias Económicas vol 20 (1) Junio 2012, disponible en: http://www.scielo.org.co/pdf/rfce/v20n1/v20n1a06.pdf. 1982

[4] González, N. Mapas del Conocimiento. Disponible online en: http://www.innoemotion.com/2013/06/mapas-de-conocimiento/. Consultado 8/10/2014

[5] Dalkir, K. Knowledge management in theory and practice. USA: Elsevier Inc. 2005

[6] NHS, National Library for Health. (2005). ABC of knowledge management. Recuperado de http://www.scribd.com/doc/6317421/ABC-of-Knowledge-Management, el 10 de mayo de 2009.